AB角工作制最常见于综合办公室业务岗位的设置，实行顶岗和互为备岗的制度，目的是保证业务工作“无断点”。笔者认为这一制度在铝加工企业同样能发挥极大作用，在提高业务服务部门工作效率、生产班组长培养、基层管理干部储备、防止因关键岗位人员流失导致运转不畅等方面起到独特的作用。
两人在工作中互为补充，A角离岗前，要交代好工作，B角在其离岗期间代为行使岗位职责。A角返岗后，B角把 有关材料移交。遇有急事或重要工作时，AB角协同处理。 当A角责任人离开工作岗位一天以上，会主动通知B角接替，并当面交接工作，B角应熟悉A角工作内容，在A角离岗期间代为行使职责，待A角返岗后主动汇报工作，交回印章、文件及有关材料。 实施这一制度，有效避免了工作缺位和空岗现象，随时都能办理相关业务，同时也为锻炼人才、培养业务“多面手”、提高窗口办事效率带来积极影响。
1、生产班组长培养
铝加工企业最头疼的是一线生产班组长的流失，这往往影响到产量和能否按时交单。假如对新进入挤压班组的人员，从后端的抬料开始，逐步按照“抬料+后端拉伸→成品锯→前端拉伸+中断锯→主机手”的顺序进行培训，周期3-5个月。同时，在能胜任主机手的人员中选择有潜力的人员做班组长的B角。由车间主任安排定期由B角担任班组长，AB角互换，或者本机台A角进入另一机台担任B角进行轮换。所有的AB角由车间主任统一调配。同样的，AB角工作制也可以应用在喷涂车间和氧化车间的上下料班组、包装班组。
2、中低层管理干部的储备和培养
AB角工作制特别适用于中低层管理干部的储备和人才培养，比如研发团队、工艺技术部门、质量班组、设备维护部门。这些部门的业务一般比较有专业性，管理干部需要较高技术水平同时有一定的领导能力，能安排好本部门日常工作和做出一些前瞻性的改性计划及其实施。由这些业务部门的班组长和主管担任A角，选择业务水平高、有潜力的人员担任其B角，在B角做好本职工作的同时辅助A角的工作，有计划的定期让B角负责全部业务，锻炼其视野和领导能力。这样有助于发现优秀人才，培养人才，为人才提供上升通道。
3、防止因关键岗位人员缺位导致的运转不畅
一些关键岗位实行AB角工作制，有助于防止因原有人员缺位导致的运转不畅，有助于调动人力物力应对某些紧急情况。指挥调度、车间负责人，以及某些现只有1人但业务繁忙的岗位，实行AB角工作制相当于加上“双保险”，给上级部门更多灵活调配的空间。
4、实行AB角工作制的关键
AB角工作制适用于中低层管理干部以及一些带有重复性的事务性工作和一线班组长的培养。不是所有岗位都需要AB角。实行AB角工作制的关键在于对B角的培养、考核，和AB角互换。这需要人力资源部门制定专门的培养计划和考核目标，与KPI绩效考核一起使用将更为有效。对B角额外付出的工作劳动在绩效考核中进行体现，同时实行严格的考核和淘汰评优机制，当做企业长期的一种工作机制来实施。“人力牵头+部门协同+高管参与”，良好的AB角工作制将打造强大的后备人才体系，有效的满足铝加工企业快速扩张对人才的需求，也较好防范人才流动风险，不失为一种有效的方式，值得深入探讨。
这是一种管理体制 “AB制”。 “AB制”：就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，当A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由B角接替完成该项工作，并切实负起责任。反之亦然，以便及时办理根据工作性质可以即时办理的一般性事务和紧急公务。A、B两个责任人不得同时外出（在AB制中担任同一角色的两个职员）。
来源：经阁铝业