在国际化竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。
         不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，尤其铝型材行业。从整个生产工艺和原材料使用来看，铝型材厂家的生产需要从供应商中采购铝锭或是铝水，通过熔铸锻造成铝棒，之后对铝棒进行挤压成型，表面处理及深加工等处理，最终进行包装，出厂。然而这种看起来并不是很复杂的生产过程，在采用传统的ERP进行生产管理时却遇到如下挑战：
         物料编码方案难确定，传统的物料编码难以组合成千上万且排序复杂的铝型材物料编码，也存在大量的一次性物料编码。因此对于按客户订单方式进行生产的，由于不同的客户规格要求不同，或者同一客户在不同时期的规格要求都有所不同，势必造成大量的一次性物料编码的存在，也将严重浪费了系统的资源。
         传统的ERP系统的库存量查询比较模糊，非采用物料编码进行准确查询。
生产、销售的计量问题上，传统意义上的ERP的单位（支数与公斤）转换都是采用理论重量进行转换的，因此，实际销售时始终以某一计数单位（如支数）进行价格计算的，但由于实际重量与理论重量出入较大，一般开票、结账是按实际重量的，在传统ERP的销售交货中，较难处理此种情况。
         企业的管理理念问题
         管理层对信息化的认识存在一些不足。一方面，信息化项目有赖于上级领导长期持续的支持与理解；另一方面，也离不开信息化建设者不断地探索与创新。
         我们又能有什么有效的办法来解决它呢？
         1、企业与员工间达成共识，变革整个管理。
         这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
         2、明确项目实施目标
         实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。
         ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
         3、全面考察，选准软件供应商
         首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，比如管之美N6+，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
         软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。