1、至少2名专职老师常驻工厂3～6个月，与工厂同步上下班（能经验互补与管理混搭，更能针对性解决问题）；

2、深入现场切实了解工厂问题，并协助解决实际工厂问题；

3、打造数据化与绩效考核相结合的目标管理体系；

4、固化工厂管理制度并落实执行标准化管理机制；

5、用数据评估工业改善管理业绩变化；

6、没有业绩改善的数据变化，免收管理咨询辅导费。

1、建立ISO9001质量管理体系

2、建立ISO14001环境管理体系

3、建立OHSAS18001工业安全管理体系

4、建立TS16949质量管理体系

5、辅导通过ICTI管理体系认证

6、建立QC080000环境物质管理体系

7、协助通过第三方人权验证

8、协助通过各类客户验厂审厂事宜

精益生产方式的实质

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产出来的产品不但能尽量满足顾客的要求，更能通过其对各个环节采用杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式的特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质——寻找、纠正和解决问题；

（2）柔性——小批量、一个流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；

管之美在开展企业变革过程中会实施战略运营管理分析并对企业管理现状做全面了解，包括最常见的SWOT分析来了解企业管理当前与未来的解决之道。

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。

我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。

《海尔告诉中国》一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。流程再造是互联网带来的个性化需求的矛盾所导致的。所以从企业管理发展史上看，每一次企业革命都是围绕外部需求产生的。

海尔1985年开始创业，此时距泰勒管理相差80多年，与日式管理也差20年，这段距离使海尔像吃压缩饼干一样，把这种管理进行浓缩，以市场为中心在最短的时间里补课。其他企业并不关注这些，当时的企业还是粗放管理，感受不到压力，只要抓住改革开放带来的巨大机遇，不抓质量也照样生存。当时泰勒的科学管理思想在海尔最好的体现就是点数工资形式，日本式的管理体现则在海尔的日清法则上，强调发挥人的主观能力性。现在海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命——流程再造。

以上三项管理革命是递进的，海尔从点数到日清，从日清再到现在的市场链，如果没有前面的基础工作和过渡，现在的海尔的业务流程再造工作也不可能做起来，

如果没有前面的两次管理革命，流程再造也没法进行。海尔等于是用20年的时间把世界管理史进行了浓缩，但海尔压缩的是时间而没有压缩工作量。实际上，企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。通俗地讲，如果一家企业管理非常差，也想通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业到海尔参观学习完之后认为学不了的原因。一句话：管理可以飞跃，但不能跨越。

项目管理和转变促成

业务流程优化是提升企业管理水平的主要工具之一，通过与供应链、信息化、客户关系管理、6西格玛等先进管理技术相结合，建立符合企业运作的流程体系，最大程度的用体系来保障业务的稳定性、高效性。

针对企业业务流程优化，管之美企管提供如下五类咨询服务：

1．综合性管理咨询，势必在业务流程优化中具备更宏大的视野，确保业务流程体系的先进性，管之美企管的专业顾问 将从多视角考虑企业的流程，确保流程得到最大程度的优化；

2．落地实操性：业务流程改造涉及各个业务部门、岗位，落地性成为项目判断成功的关键，管之美企管在业务流程的落地性方面来积累了丰富的经验；

3．数据指标性：管之美企管业务流程的项目将协助企业在成本、速度、时间、质量、服务具体指标上实现提升；

4．资深的专家团队：管之美企管的专业顾问均在各个行业内拥有丰富的管理经验，对于企业流程有着深刻的研究，专家顾问团队将为企业管理流程带来全方位的优化；

5．管之美企管在国内多个企业拥有流程优化的成功经验，这将帮助我们更好的为您的企业服务，满足企业的业务需求。

（1）识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：

①内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；

②生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；

③外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；

④市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；

⑤服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种，它们是

①采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；

②技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

③人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

④企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（2）确立活动类型

在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

①直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

②间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。

③质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。

企业竞争优势有三个主要来源：

（1）价值活动本身

它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。

（2）价值链内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。

（3）价值链的外部联系

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。

企业价值链分析图

■ 调查、明确客户的愿景和发展目标

■ 组织运作流程体系状况诊断

■ 物流管理系统诊断

■ 生产计划管理系统诊断

■ 品质保证管理系统诊断

■ 产品开发技术管理系统诊断

■ 财务管理诊断

■ 人力资源管理诊断（含一线员工调查、管理员满意度调查、企业文化调查）

■ 调研诊断报告陈述

■ 企业经营管理模式设计